中奥到家：掘金社区O2O

王小明／文

2015年11月25日，中奥到家（01538.HK）成为国内继彩生活、中海物业后成功登陆香港交易所的第三家物业企业。

上市1个半月以后，中奥到家交出了两份亮眼的成绩单：在规模扩张方面，宣布收购一家上海物业管理公司70%的股权，该公司管理11处物业和约100万平方米的总楼面面积。

更值得一提的是中奥到家在社区O2O领域取得的成绩。中奥到家方面近日表示，其于2015年6月推出的社区O2O应用平台表现不俗，截至2015年底，平台注册用户人数为17.95万名，较去年9月底增长3.96倍，当中有64%用户在上月曾登陆平台；另上月平均每日7%的注册用户登陆该平台。

此外，该平台已经覆盖杭州1111个住宅物业，较去年9月底增长10.22倍，当中有1103个为由第三方物业管理公司管理的物业。公司还公布，至去年底，有1273名伙伴商户，较9月底增长78%；另已有八成注册用户成功下单，当中有36%为重复购买用户。

扩张是趋势所在。中奥到家透露，公司有意在今年3月起，进一步拓展平台覆盖范围，将有关平台服务扩大至广州、南京、苏州及宁波。

“我们希望速度是更快的。社区O2O一旦爆发出来，是呈现几何量级的裂变式扩张。下一步我们要试验的逻辑是，在一个城市取得成功的时候，能否一下突破5个城市，第三步，也许就直接突破30个城市，实现从一个城市到一个省再到全国的覆盖。”中奥到家副总裁梁兵对经济观察报介绍说。

梁兵认为，在社区O2O成为企业竞相追逐的新领域之际，物业公司自主开发其实并不靠谱，而是应该用更开放的合作态度来参与，中奥到家的目标，便是成为社区商品加服务平台的应用者：“以我们为例，整个公司的股权结构上，把大部分收益让给创始人；办公位置上，我们总部在广州，我们投资的团队放在杭州；行政管理上，他们的东西我们只要数据，其他的什么都不要。你自己成长成上市公司，从这个角度给钱给资源，其他我认为都不是我的核心能力，我也帮不上忙。”

试错

中奥到家董事长刘健在今年5月份曾公开表示，中奥所服务的住户是居住在中国最具有互联网消费潜力的中产阶级，这将为实现公司重要的战略发展、开展O2O社区平台的业务打造打下了良好的、坚实的基础。

中奥到家在社区O2O领域的布局，最早可以追溯到2013年。

2013年中奥到家投资了一个叫“考拉先生”的社区O2O平台，开始了在移动互联网领域第一次的有意义的尝试；随后的2014年，中奥到家开始自营O2O平台“邻里生活”，投入金额超过1000万，正是这次不算成功的尝试让中奥到家明白，物业公司不应该自己开发平台。

“屁股决定脑袋，你的立场决定了你的产品走向；即使产品逻辑正确，你的能力也决定了你在这个位置上能否走的更长远，一个不懂互联网的人是没有办法做好O2O的。”梁兵认为，物业是离互联网实施最近但是离互联网思维最远的行业，物业公司擅长的是线下而非线上。

“尤其是移动端，都是有先烧钱后有成果的阶段，但物业公司都是通过基础物业的净利润来供养高速烧钱的行业，所以很多都是烧钱烧到一半的时候，负责人签字时手都开始抖的。因为互联网是很难短期见顶的项目。所以陷入恶性循环——投入减少了，O2O平台的活跃度也越来越低。”梁兵进一步解释说。

在这种认知引导下，中奥到家决定和真正懂得互联网的团队合作。2015年5月，中奥到家联合易居资本、嘉御基金，并和实惠、1号店等互联网巨头展开全方位战略合作。嘉御基金帮助其组建了全阿里系的O2O的执行团队，该团队完全独立于原有业务。

这次尝试很快被证明是正确的，新平台1.0版本上线半月，就远远超过了邻里生活原有积累的流量。反复试错也让中奥到家坚信，只有用合作和开放的态度，才能在竞争激烈的市场上分一杯羹。

“物业公司要么是平台的开发者，或者是应用者，如果你两者都想做的话，别人就会抵抗你。”梁兵对此颇有体会。

平台＋管家

中奥到家副总裁陈卓曾经用一句话来总结中奥O2O的特色，即线上中奥到家平台加线下管家服务的模式。

之所以采用这种模式，同样源于对行业的判断和自身优势的结合。

在梁兵看来，当下大的物业公司开发APP，基本上有两个入口：第一个入口是服务，把线下的服务切到线上，“移动互联网强调的是活跃度，但是通过我们的分析，在物业服务里你很难找到一个高频次去使用的刚性需求，即使是快递功能，也是用完了就很快关掉的，报修也不可能天天去报修。”；

第二个入口是社区社交，“这个也不靠谱，物业公司如果不做或者没有能力做内容上的运营，让这个平台自运营肯定是不靠谱的。”

梁兵认为，这让很多物业公司开发的O2O平台陷入尴尬的境地：表面上每家物业公司都开发了自己的APP，但实际上并没有为物业公司带来实际效益；而且一直不更新，跟不上互联网更新换代的速度，犹如僵尸。

中奥到家方面判断，上述两条路都走不通。据了解，在决定投资新的O2O平台时，其内部经过了激烈的讨论，观点不一。但最终达成一致，新的平台是“商品在前，服务在后，为业主提供‘商品＋服务’的体验”。

物业公司最大的优势便是线下不可替代的服务体验，相当于在“O2O”中扮演“2”的角色。中奥到家的创始团队此前曾经有多年的星级酒店管理经验，且中奥多年来专注于中高端住宅市场的开拓，在中奥到家的经营模式中，有一项特色服务——管家服务。从2007年起，中奥向特选物业提供管家服务，截至2014年底，该公司有731名管家。管家，就是所谓的“2”。

在中奥服务的小区，管家向业主提供一站式的专家服务，协调和分配物业管理团队的资源，业主的需求和遇到的问题直接交给对应的管家负责解决。管家在业主生活的场景中扮演着相当多元化角色，除了提供基本的物业服务，还提供例如临时照看老人和小孩，帮助业主代购物品，为业主招待客人等生活服务。

“我们通过长期的稳定的服务人员的形象，替代冰冷的人脸概念，就更亲切了。”梁兵说。

中奥的社区O2O平台和特色管家服务模式实现了紧密地结合。透过O2O平台，中奥到家向业主提供多元化的服务及产品，比如，业主可以在平台上购买若干日用必需品，而这些产品将会经由管理配送到户。据了解，日后业主还可以在线上查阅管理费账单，并经第三方付款供应商支付账单。

为了提高服务质量和业主的满意度，中奥到家在内部实施了激励措施。由于管家在线下提供服务的支持，所以平台产生的利润会对管家有一定比例的分享，住户对管家的评分也作为KPI核心的考核指标。上述的措施会激励管家继续维持良好的客户服务关系，关注平台服务增量带来的利益。

在采访的最后，梁兵分享了一则小故事。有一次他们在管理后台看到一个来自业主的评价，该业主透露，之前觉得物业服务和管家对自己的生活没有产生什么大的影响，但有一次某个管家送水果上门，临走的时候顺便问了一句：要不要帮你把垃圾带出去？这让该业主感受到服务带来的便利和贴心。

“这让我们相信，我们解决了O2O中最难的‘2’的部分，解决了体验的问题。管家就是核心。”

（来源：经济观察报）