《经济观察报》中奥到家：全产业链并购成为突围“利器”。

这已经是中奥到家集团有限公司（01538.HK，简称“中奥到家”）在资本市场游刃的第四年。身为国内率先独立上市的第三方物业企业，从最早打造“国际白金管家”服务标准，到推出住宅社区O2O平台，再到兼并中小物业企业，中奥到家在物业管理领域内的探索路径，几乎与行业内每一轮热点高度重合。

   “这一两年，行业内都在各自验证自己的模式，最终这个行业可能会出现一些黑马，发掘出一些独特或者不错的路径，能够帮助物业公司摆脱单纯依靠物业费生存的模式。”中奥到家副总裁兼执行董事梁兵在接受经济观察报采访时表示，但现在整个行业还处于摸索过程中，物业公司同质化竞争激烈，大家逐步回归物业服务的主航道上。

这番话的背后，是中奥到家正通过上下游产业链的进一步拓展，打造“房地产全产业链综合服务商”。其在2018年年报中表示，当有适当机会时，将透过收购增加业务范围以加快业务规模扩展以及对中国的覆盖。

而借助这条向产业链上下游延伸的新路径，中奥到家既实现整体营收及利润规模的迅速扩大，也在业务层面上形成互补优势。

中奥到家集团执行董事兼副总裁梁兵

全产业链上下游并购的正向效应显现

上市三年后，中奥到家将自身定位转变为“房地产全产业链综合服务商”，这也是其在资本市场沉浮多时所寻觅出来的突围之道。

伴随而来的动作是，从2018年上半年起，中奥到家将产业布局重新调整，并购的对象从原本仅聚焦于优质独立第三方物业、开发商旗下物业公司进一步拓展到上下游产业链。

“奔着全产业链综合服务商这个目的，我们从房地产开发前端出发，渗透一些一二手策划代理业务；此外，我们也收购了产业链下游的一部分供应商，比如园林绿化公司、清洁公司、工程公司、电梯公司等；最近，我们的并购方向还聚焦到社区超市、社区教育等业务上。”梁兵告诉经济观察报，凡是与不动产开发、不动产服务链条相关的产业，都被列入中奥到家的并购范围内。

不过，中奥到家对并购并非来者不拒，“更多集中在和物业行业强相关的，原来已经拥有细分领域但暂时缺少整合的，同时在社会上已经形成相对成熟的行业标准的企业。” 梁兵说。

早在2018年经济观察报主办的中国蓝筹物业年会上，他就曾一语道出转型背后的缘由——“当初上市时，我们认为一旦上市就相当于上了岸。现在发现，上了市是被资本驱逐，必须跑得更快，因为它对于成长力、盈利能力、规范性等等都有要求，一点做得有问题，马上就会体现到你的股价上。”

资本逐利的特性以及日趋激烈的行业竞争，促使中奥到家持续发力深化全产业链业务的挖掘，而历经一年的调整，这些并购所产生的正向影响也正逐一显现。“实际效果比较明显。”这是梁兵对中奥到家一系列并购的评价。

年报数据显示，2018年，中奥到家实现营业收入约10.23亿元，同比增长4.7%。

根据梁兵的预计，今年，中奥到家安保体系内所有公司的营业额叠加起来大概达到2亿元；清洁及绿化公司的整体营收将贡献将近3亿元的收入；仅清洁公司一项，今年上半年中奥到家并购的四家清洁公司就有4000万元外部业务收入入账。一二手策划代理业务今年的营收对赌指标则被中奥到家设定在2亿元左右。

对于中奥到家而言，无论并购指向的是产业链上游还是下游，最终体现到实际运营中的作用通常是“一箭双雕”。一方面，通过并购，中奥到家实现整体营收及利润规模的迅速成长壮大；另一方面，中奥到家原有的物业管理主业与收购标的产业之间的关联性也决定了这些业务之间可以形成互补。

梁兵举例称，比如一二手策划代理业务，可以为中奥到家的物业管理业务带来新的业务机会；而中奥到家在物业管理业务方面的行业资源，也可以帮助其所收购的部分绿化、安保标的企业扩展服务外延。

事实上，中奥到家对于并购标的的挑选并未界定在综合实力强劲的行业前列公司上，但并购之所以能在短时间内成为突围“利器”，首先在于中奥到家看重的都是行业内具备成长潜力的企业，并将选择重心放在管理团队的管理能力、经营思路和运营理念上，这些企业具备足够的后发优势；另外，中奥到家对标的后续的盈利能力设定了一定要求：通常年增长率要保持在20%的水平上，年平均净利率则要达到10%以上，这些条件，也全被写进中奥到家的并购对赌条款中。

物业管理是主业，产业将进一步细分

中奥到家的上市要追溯回2015年。彼时，这家国内首家独立上市的第三方物业企业设想的突围方式是O2O模式。

为此，中奥到家一度大规模举行了110场路演，当年，不少香港投资者对中奥到家的发展逻辑相当笃定——“你们的这个逻辑相当成立，这样玩下去场景相当可观。”

但自2015年推出社区O2O平台以来， 除了2016年中奥到家O2O平台收入达到826.4万元之外，2017年，中奥到家O2O平台的收益逐渐减少，2018年这部分业务已被中奥到家剥离。

“关于物业管理行业，之前我们探讨了很多模式，2015年行业里讲得最多的是资本，2016年讲创新，2017年讲工匠。”梁兵说，现在这个行业已经回归到物业管理的本职，进入一个静默期。

在梁兵看来，同质化竞争严重的大背景下，未来整个物业管理行业的发展更可能遵循两条路线，第一条是诸如中奥到家这样，打造全产业链。在这种全产业链的整合过程中，每一个旗下的产业还会进一步形成细分，以清洁公司为例，中奥到家打算细分成市政清洁、高端写字楼或酒店清洁、住宅社区清洁等几大领域。

“一旦接到一个具体项目，我们就可以根据物业属性将旗下的清洁、绿化等子公司进行组合配置，形成对应的产品包来提供服务。”梁兵说。

另一条路线则是实现轻资产化，以物业管理作为绝对的核心业务，将非主营或非必要已经社会化的产业完全剥离出来。比如，一家物业公司可以仅配备关键岗位的管理人员及物业管理体系，除此之外，安保、绿化、清洁、电梯维护甚至客服等版块的业务全部外包，依靠管理体系形成自己的运营特色，就如同酒店管理公司一样。值得关注的是，这种体系化的轻服务模式，也可以将上下游供应商进行分类组合。

但无论何种路线，物业管理回归主业的本质依然未曾改变。梁兵在与很多物业同行聊天的过程中发现，直至现在，依然没有一家物业公司能够摸索出非常成熟的路径，进而实现收入及利润的突破。

“对于中奥到家而言，物业管理业务依然是成熟业务板块，而并购的其他业务则属于发展中业务板块，起码未来2-3年内，在其他业务板块未能发展成熟的前提下，主要营收还是依赖物业管理板块。”梁兵说，既然大家都还在依靠物业管理费作为主营业务收入的话，那我们只能扎根这一业务中，做得更深更细。